Когда люди только начинают участвовать в такого рода мероприятиях, неважно в открытом или корпоративном формате, они получают достаточно точную обратную связь о том, как их управленческие и переговорные действия выглядят в глазах других людей (коллег, руководителей). Как следствие, у участников складывается более адекватная картина мира относительно самих себя. Участник также начинает лучше понимать свои достоинства и недостатки. Как показывает практика, представление людей о себе всегда несколько отличается от того, как их видят окружающие. Иногда мы говорим какую-то фразу, вкладываем в нее определенный смысл, а человек, слушающий нас, понимает ее совсем по-другому. Непонимание может порождать конфликт.

В одной крупной компании мы уже не первый раз проводим курс по управленческим поединкам. До курса проводится анкетирование, в котором порядка 20 вопросов. Такое же анкетирование проводится после курса управленческих поединков. Вопросы касаются оценки своих качеств, навыков решения деловых ситуаций. По большинству критериев у респондентов наблюдается прирост. Участники обычно переоценивают свою готовность к компромиссу и уверенность. На курсе они замечают свой действительный уровень конфликтности, а также понимают, что есть куда развиваться спокойствию и открытой уверенности в переговорах. Поэтому, эти показатели после курса ниже, чем до курса.

Когда человек занимается управленческими поединками, он может развивать сильные свои стороны и работать над недостатками таким образом, чтобы они либо не проявлялись, либо в меньшей степени влияли на результативности переговоров. Управленческий поединок в этом плане дает возможность для экспериментов и освоения моделей управления.

В управленческом поединке есть 2 основные роли: игрока и судьи. Задача судьи – дать игроку обратную связь. Трое судей выбирают, кого из двух переговорщиков они бы взяли на работу, трое – кого они бы отправили на переговоры вместо себя и еще трое – кого бы они наняли генеральным директором. Судьи голосуют индивидуально.

Судьи учатся вербально описывать поведение, видеть последствия этого поведения и объяснять это коллегам.

Кроме того, если человек постоянно участвует в управленческих поединках, рано или поздно он одерживает победу. Начиная с побед над своими недостатками, и развивая это в победу в поединках. Следовательно, растет его уверенность в себе.

В результате участники могут вести конструктивные содержательные переговоры и при этом сохранять отношения. Получать то, от чего раньше отступались, действовать там, где раньше боялись.

Все описанное выше касается участников управленческого поединка.

Сотрудники компании видят коллег, с которыми они работают, а также их примеры эффективного решения вопросов. Это не просто история о том, как коллега договорился с клиентом, а конкретный образец поведения того, на кого хотелось бы равняться. Подобные подходы, технологии и сценарии можно применять не только в управленческом поединке, но и в работе.

Вот зарисовка из реальных занятий. Один участник умеет красиво и элегантно вести переговоры, сохраняет отношения с контрагентом, достигает поставленных целей. Другие участники, которым недостает уверенности, спокойствия, пробуют повторить его сценарий. И у них не получается. Хотя пример – вот он был несколько минут назад – он есть, и участники видели его сами. Но у них не получается. Они испытывают тревогу, сомнения, отсутствие чувства внутренней правоты. Они пытаются пройти тем же путем, но у них не получается, потому они сами себе мешают. Соответственно, сотрудники могут тренироваться и осваивать успешные сценарии не в реальных ситуациях, которые стоят денег компании, а в режиме тренажера.

Происходит командообразование вокруг профессиональных умений.

Очень хорошо проводить управленческие поединки с участием молодых сотрудников, которые недавно пришли в компанию. Так гораздо быстрее можно увидеть способности новых сотрудников.

В рамках управленческого поединка в судейскую коллегию стоит пригласить топ-менеджеров компании, тех сотрудников компании, которые являются носителями ценностей как надлежащих профессиональных поступков. Это позволяет передавать ценности от их носителей к новым сотрудникам. И происходит это не в виде абстрактной истории, документа или инструкции, а в виде комментария к переговорам по ситуации, которую обучаемые только что видели собственными глазами.

Также управленческие поединки можно проводить для повышения квалификации внутри компании. Как для руководителей, так и для сотрудников, которые участвуют в переговорах. Для начинающих руководителей игровые ситуации могут быть составлены исходя из отраслевой специфики и из тех трудностей, которые реально возникают в работе.

Опытным менеджерам можно предлагать ситуации из других отраслей. В результате, управленцы смогут более точно увидеть мелкие ошибки, которые они допускают на практике. А небольшие ошибки – имеют большие последствия.