Менеджер компании «Июль» в процессе работы по дебиторской задолженности был вынужден общаться по телефону с Бухгалтером компании «Подсолнух». Разговор явно не сложился. Более того, Бухгалтер компании «Подсолнух» написал жалобу на имя Директора компании «Июль» с требованием принести извинения и наказать Менеджера за возмутительно хамское отношение к клиентам. С этим Менеджером работать компания «Подсолнух» больше не будет. До решения вопроса платежи по счетам компании «Июль» приостановлены.

Директор Компании «Июль» раздражен этой ситуацией. Некогда заниматься всякой ерундой! Он уверен, что работать с компанией «Подсолнух» сможет только этот Менеджер.

Роли и интересы:

Директор компании «Июль» — требует от Менеджера восстановить репутацию профессионала, разрешить конфликт и получить оплату по выполненным поставкам. Иначе…

Менеджер компании «Июль» — не видит причин для извинений. Считает, что, напротив, извиняться должна компания «Подсолнух» за просрочку оплаты по контракту и поведение своего бухгалтера, а остановку платежей считает безосновательной и незаконной.

Бухгалтер компании «Подсолнух» — требует официальных извинений и увольнения Менеджера компании «Июль». Без этого ничего оплачивать не собирается.

Директор компании «Подсолнух» — поддерживает Бухгалтера, настаивает на пересмотре условий контракта с увеличением отсрочки платежа ещё на 30 дней и дополнительной скидке. Иначе…

Поставщик заключил с Заказчиком договор на поставку редкого сырья в 20-ти

железнодорожных вагонах, получил предоплату в размере 20% (2 млн. рублей) и осуществил поставку. Заказчик принял товар по накладной, но позже провел его экспертизу в собственной аттестованной лаборатории. Сотрудники лаборатории пришли к выводу, что поставленное сырье не соответствует ГОСТу.

По условиям договора, документы о несоответствии сырья должны составляться в присутствии представителя Поставщика. Однако, Директор заказчика, получив от Директора поставщика, своего давнего приятеля, устные заверения в скорой замене сырья, не стал «заморачиваться», и в итоге соответствующие акты были составлены в одностороннем порядке, без присутствия представителей Поставщика. Кроме того, Поставщику не была направлена письменная претензия, которую по договору необходимо было отправить в 14-дневный срок. Через три месяца у Поставщика сменилось руководство. Новый директор поставщика в процессе приема дел обнаружил, что по одному из договоров не получены 8 млн. рублей, и прислал Заказчику досудебную претензию с требованием немедленно оплатить задолженность.

Роли и интересы:

Директор заказчика — добиться скорейшей замены сырья, не оплачивать некачественное сырье.

Директор поставщика — дистанцироваться от проблемы с заменой сырья, сохранить приятельские отношения с Директором заказчика и свою репутацию.

Новый директор поставщика — добиться полной оплаты по договору поставки, улучшить финансовые показатели своей новой компании, повысить авторитет и влияние в коллективе.

Главный юрист заказчика — не уверен в судебной перспективе дела, хочет убедить директора решить вопрос с поставщиком мирными средствами.

Клиент производственной фирмы сделал крупный заказ, но не полностью рассчитался по товарному кредиту с Менеджером фирмы. Через месяц Клиент снова делает новый крупный заказ и опять просит кредит.

Менеджер заинтересован в продаже товара клиенту, хотя и беспокоится по поводу оплаты за первую поставку. Взвесив все «за» и «против», Менеджер решает просить Директора о кредите для Клиента.

Директор понимает, что предыдущая сделка Менеджера осталась лишь на уровне себестоимости из-за неполной оплаты Клиентом, поэтому требует от

менеджера получить с Клиента долг и одновременно не потерять новый заказ Клиента.

Роли и интересы:

Клиент — хочет повторить с фирмой прошлую схему работы, которая его полностью устраивает.

Менеджер — во что бы то ни стало заключить новую сделку с Клиентом и продать ему товар, обеспечив Клиенту кредит.

Директор — обеспечить как получение нового заказа, так и оплату предыдущего заказа.

Подрядчик давно и успешно работает и монтирует оборудование для очень

крупного своего заказчика. Есть договор с объемами, стоимостью и сроками на 3 года вперед. Неожиданно команда топ-менеджеров компании-заказчика

полностью меняется. Новый Генеральный директор заказчика требует снижения стоимости на 30% или разрыва контракта. Подрядчик не хочет терять «вкусного» клиента, при этом на подобное снижение цен не готов, это нерентабельно.

Роли и интересы:

Подрядчик — хочет сохранить клиента, готов идти навстречу в рамках разумного, не согласен на снижение цены на 30%.

Юрист подрядчика — считает спор о цене до 100% выигрышным в суде, так как в договоре все санкции тщательно прописаны.

Генеральный директор — хочет реализовать свои амбиции и доказать Собственнику, что может приносить ощутимые результаты сразу и быстро.

Собственник компании-заказчика — заинтересован в соблюдении сроков и качества монтажа оборудования на своих производствах. Вмешиваться в решение оперативных вопросов не намерен. От своих менеджеров требует результатов.

Предприниматель, имеющий собственную розничную сеть, заключил выгодный контракт с Поставщиком об эксклюзивном дилерстве его продукта в регионе на условиях предварительной оплаты, с обязательствами по объемам закупок и продвижению продукта на региональном рынке. Для финансирования закупок Предпринимателю в Банке была открыта кредитная линия под залог его недвижимости и выданы два транша. Затем из-за падения цен на недвижимость Банк отказал в выдаче следующего транша и сократил лимит по кредитной линии.

Предприниматель вынужден сократить закупки, что приводит к убыткам. При этом Поставщик настаивает на выполнении Предпринимателем всех принятых на себя обязательств по оформлению магазинов, рекламе и объемам закупок. В противном случае Поставщик готов пересмотреть условия работы с Предпринимателем.

Роли и интересы:

Предприниматель – получить новый транш по кредиту, сохранить прежние условия работы, защитить бизнес и не допустить потери средств, вложенных в раскрутку своего проекта.

Поставщик – обеспечить рентабельность своего бизнеса, наладить четкую работу с Предпринимателем или найти другого продавца, способного обеспечить устойчивое развитие регионального рынка.

Банк – минимизировать риски в условиях недостатка ликвидности, рассмотреть вопрос о выдаче нового транша Предпринимателю только в случае предоставления дополнительного залога.

Фирма существует на рынке пять лет. За это время она успела завоевать свой сегмент, и бизнес стал понятным, устойчивым и стабильным. Состав фирмы – 25 человек, три отдела, очень взаимосвязанных между собой: финансовый, торговый и отдел маркетинга, что делает каждого руководителя отдела значительной и очень важной фигурой в фирме.

Все руководители работают в фирме со дня основания и являются признанными профессионалами своего дела. Директор использует стиль управления «Разделяй и властвуй». Он считает, что по отдельности каждый руководитель находится на своем месте, но при этом Директор опасается хороших отношений между ними, так как это может привести к сговору, от которого могут пострадать не только интересы фирмы, но и он сам.

За время жизнедеятельности фирмы и особенно в период коронакризиса возник большой список дебиторской задолженности, которым надо заниматься, обзванивать клиентов и добиваться погашения задолженности. Руководитель финансового отдела считает, что это задача торгового отдела, так как именно они отпускали товар клиентам. Руководитель торгового отдела уверен, что отдел маркетинга, в котором придумали антикризисную акцию со льготной системой расчетов («Бери сейчас, заплатишь потом!») и должен выбивать деньги. Руководитель отдела маркетинга считает, что именно финансовый отдел должен заниматься дебиторской задолженностью, так как все переговоры в большинстве случаев ведутся с финансовыми отделами фирм-должников.

Роли и интересы:

Директор – найти, кто виноват, и определить, кто будет заниматься возвратом дебиторки, свое мнение еще не сформировал, поскольку проведение антикризисной акции с такой системой расчетов было его идеей, и об этом точно знает Руководитель отдела маркетинга.

Руководитель финансового отдела – срочно разобраться в ситуации, так как рост дебиторской задолженности негативно отражается на показателях эффективности предприятия, особенно в кризисные времена.

Руководитель отдела маркетинга – творческая личность, плохо представляет, что такое дебиторская задолженность, но, конечно, никогда в этом не признается и не хочет заниматься никакими погашениями задолженностей. Считает, что и так отлично справляется с работой на своём месте.

Руководитель торгового отдела – придерживается принципа в жизни «могу копать, могу и не копать», считает поиск должников и взыскание задолженности дополнительной работой, которая не входит в обязанности его отдела, полагает возможным согласиться на эту работу только за дополнительное вознаграждение.

В крупную торговую компанию пришёл новый Начальник отдела продаж. Ранее он работал на позиции ведущего менеджера в другой, достаточно крупной компании, которая недавно была расформирована. Новый Начальник отдела продаж передал одному из рядовых менеджеров по продажам своего клиента с прежнего места работы. Ранее подобных прецедентов в компании не было. Начальник отдела при передаче клиента не оговорил никаких условий, просто сообщил о его предпочтениях и передал контактные данные. В дальнейшем Начальник отдела передал в работу и другим менеджерам отдела некоторыхсвоих прежних клиентов.

В течение следующего полугодия Менеджер по продажам успешно взаимодействовал с клиентом, которого ему передал Начальник отдела продаж. Менеджер подготовил и заключил с этим клиентом несколько выгодных для компании сделок, и, в соответствии с прозрачными корпоративными правилами Менеджеру насчитали около 500 000 руб. бонусов. Однако, правила установлены для тех случаев, когда менеджеры самостоятельно находят и привлекают клиентов в компанию. Начальник отдела продаж оказался в затруднительном положении. С одной стороны, полностью выплатить положенный по расчету бонус – значит, подтвердить собственную недальновидность, ведь другие менеджеры тоже могут заработать себе большие бонусы, и их выплата существенно повлияет на размеры мотивационного фонда. С другой стороны, отказ от выплаты бонуса – это возможность скандала, падение мотивации и доверия, удар по авторитету руководителя. Директор компании, узнав о ситуации, требует от Начальника отдела продаж немедленно принять решение.

Роли и интересы:

Менеджер по продажам — получить бонус в полном объеме, неважно, кто привёл клиента в компанию, ведь всю главную работу с ним провёл он сам! Считает, что на первом месте – прибыль, которую принесли заключенные им сделки, хочет добиться изменения корпоративных правил в своих интересах.

Начальник отдела продаж — думает, какое решение принять, настроен, скорее, не выплачивать бонус полностью, использовать ситуацию для укрепления своего авторитета, сохранить корпоративные правила, но не допустить потери управляемости в отделе.

Директор компании — побудить Начальника отдела продаж как можно скорее разобраться с мотивацией в отделе и навести контроль с учетом работы по переданным клиентам, сохранить управляемость в коллективе, добиться единого понимания правил работы.

В успешно развивающейся торговой компании работал Начальник отдела продаж. Он стоял у истоков образования компании и подчинялся напрямую Генеральному директору, который высоко ценил его за профессионализм. Начальник отдела продаж был в приятельских отношениях с Генеральным директором: на работе, но без признаков панибратства, и вне работы, немного дружили семьями. Дела у компании шли в гору, увеличивался объем продаж, росла прибыль, бизнес развивался. Важную роль во всех этих успехах играл Начальник отдела продаж. Компания стала открывать новые филиалы. Возникла необходимость реструктуризации и совершенствования системы управления.

Генеральный директор принял решение создать должность заместителя по коммерции и взял на неё специалиста, с которым несколько лет бок о бок проработал некоторое время назад в другой организации и полностью ему доверял. Начальник отдела продаж был крайне удивлен такому решению. По его мнению, он заслужил эту должность своим большим вкладом в рост фирмы. Отношения Начальника отдела продаж с Заместителем по коммерции сразу не заладились, а со временем накалились до предела и фактически перешли в борьбу за благосклонность Генерального директора. Заместитель по коммерции постоянно критиковал Начальника отдела продаж за превышение полномочий и излишнюю самостоятельность в принятии решений, непременно доводя свою критику до сведения Генерального директора. Через некоторое время, устав от препирательств, Начальник отдела продаж поставил Генерального директора перед выбором: либо я, либо он.

Роли и интересы:

Начальник отдела продаж — добиться увольнения Заместителя по коммерции и занять его место или, как минимум, подчиняться непосредственно Генеральному директору, а не Заместителю.

Генеральный директор — погасить конфликт, оставить все как есть, не испортив при этом приятельских отношений с Начальником отдела продаж и, понятное дело, не увольнять своего Заместителя по коммерции, которому он доверяет.

Заместитель по коммерции — уволить Начальника отдела продаж, быстро найти ему замену из числа способных менеджеров отдела, либо добиться от Начальника отдела продаж полного и беспрекословного подчинения себе.

Один из филиалов Компании не выполнил план по продажам в текущем месяце. Из-за невыполнения плана сотрудникам филиала не будут начислены бонусы — пострадает и Директор филиала, т. к. и его зарплата в большей степени зависит от выполнения плана. Остался один день — суббота, когда можно заключить договоры на продажу, выполнить план и заработать бонусы. Руководитель решает вывести 1-го Специалиста в выходной день для выполнения плана продаж.

1-ый Специалист работает в филиале уже 1 год, находится на хорошем счету, но в этом месяце именно она не выполнила свой личный план, что сказалось на общем плане филиала. Три месяца назад она (1-ый Специалист) вышла замуж. Родители мужа живут в другом городе и в эту субботу они будут проездом в гостях у «молодоженов». Это первый приезд родителей мужа, и молодая жена очень волнуется. Она собирается приготовить праздничный стол для всей семьи, и ей в этот день точно не до работы.

2-ой Специалист филиала — работает в филиале 2 года, неплохо справляется со своей работой. В данный момент она находится на больничном. Свой личный план на этот месяц она выполнила.

Директор филиала, понимая, что суббота могла быть стать решающим днем для выполнения плана, размышляет над решением ситуации.

Роли и интересы:

Директор филиала — не хочет терять бонус и понижать статус филиала. Поэтому ему обязательно нужно вывести одного из Специалистов на работу именно в эту субботу.

1-ый Специалист — думает только о предстоящей встрече гостей и очень хочет понравиться родителям мужа. Она даже мысли не допускает о выходе на работу в этот выходной, хотя не хочет портить и отношения с руководством.

2-ой Специалист — хочет восстановиться после болезни, чтобы выйти на работу в хорошем настроении, не желает отрабатывать чужие «косяки».

Торговые представители компании «Знак», получив планы продаж с приростом в 30%, сообщили Территориальному менеджеру, что план на месяц нереален и они не намерены его выполнять. На собрании торговых представителей

Территориальный менеджер отметил, что кол-во клиентов, которые были отгружены в предыдущем месяце, составляет всего 50% от всей клиентской базы. На что Торговый представитель насмешливым тоном заявил: «Мечтать не вредно! Все же знают, что эта база мёртвая!» Директор департамента продаж узнаёт о том, что ситуация вышла из-под контроля и вызывает Территориального менеджера к себе, чтобы принять решения…

Роли и интересы:

Территориальный менеджер – растерян, не ожидал такого «бунта на корабле», не знает, как добиться управляемости и уважения торговых представителей. Возмущён тем, что они прикрывают своё нежелание работать какими-то отговорками.

Торговый представитель – не считает нужным исполнять глупые распоряжения Территориального менеджера. Чувствует в себе силы занять его место. А что? Для всех торговых представителей он авторитет. Хочет встретиться по этому поводу с Директором департамента продаж.

Директор департамента продаж – добиться не просто принятия, но и гарантий исполнения плана. Восстановить порядок и управляемость в подразделении.

В компании регулярно проводятся аттестации уже длительное время. По традиции 1 раз в год аттестацию проходят продавцы-консультанты и управляющие. Нововведение состоит в том, что планируется проведение обучения и аттестация в оптовой службе. Однако, проблема в том, что один из менеджеров по продажам, который работает 19 лет в компании и является лучшим продавцом, не хочет в этом участвовать вплоть до того, что готов уволиться.

Роли и интересы:

Генеральный директор — хочет, чтобы работники каждый в отдельности и все вместе достигли взаимопонимания. Он знаком с менеджером уже 19 лет и по-особенному к нему относится, но и требования дисциплины ему не чужды.

Зам. генерального директора — считает, что требования ко всем едины. Хочет построить систему обучения и единую для всех аттестацию.

Руководитель оптовой службы — понимает, что менеджер самый опытный и действительно лучший, да и клиенты его любят. Но опасается, что «особые условия» для одного повлекут за собой неуправляемые последствия.

Менеджер по продажам — «зачем мне эти переживания, когда сердце побаливает, а результат в работе у меня лучший». Не хочет проходить аттестацию, готов уволиться.

Четыре менеджера работали в коммерческой фирме со дня её основания. Все четверо были профессионалами и хорошо выполняли свои обязанности. Когда в фирме было принято решение о создании отдела прямых продаж, один из этих менеджеров был назначен Начальником отдела. Поскольку поначалу опыта руководителя у этого менеджера не было, решения он принимал коллегиально, во всём советуясь с тремя Менеджерами –своими друзьями.

Прошло некоторое время. Начальник отдела, обучаясь на различных семинарах и тренингах, набираясь опыта, стал иначе видеть ситуацию в отделе, научившись воспринимать ее с позиции руководителя. И вот Начальник отдела разработал и утвердил у Директора фирмы план реорганизации структуры отдела и системы оплаты его сотрудников. Этим планом подразумевается существенное повышение объёмов прямых продаж и вывод фирмы на новый уровень. Однако этот план предусматривает также ограничение некоторых «свобод» трех Менеджеров. Поэтому они выступили против своего начальника, обратившись к Директору фирмы с коллективной жалобой.

Роли и интересы:

Директор — повысить объем продаж, поддержать Начальника отдела, урегулировать конфликт.

Начальник отдела — утвердить свой план, закрепить свои позиции руководителя и при этом сохранить хорошие отношения с Менеджерами, которых он считает профессионалами и которых не хочет терять.

Менеджер — не допустить ущемления своих прав, но не испортить отношения с директором.